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  名牌戰略發展階段(1996—2000):要麼不幹,要幹就幹第一

  上個世紀九十年代,膠帶企業層出不窮,那時,膠帶供不應求,很多企業努力上規模,隻注重產量而不注重質量。跨越抓住喜迎97香港回歸的機遇,從國外引進先進的技術和設備,沒有盲目上產量,而是嚴抓質量,實施全麵質量管理,提出了“要麼不幹,要幹就幹第一”。當膠帶市場供大於求時,跨越憑借差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段,跨越專心致誌做高壓防水自粘帶,在管理、技術、人才、資金、企業文化方麵有了可以移植的模式。

  多元化戰略發展階段(2000—2007):跨越文化激活“休克魚”

  上個世紀九十年代末,國家政策鼓勵企業兼並重組,一些企業兼並重組後無法持續下去,或認為應做專業化而不應進行多元化。跨越抓住鄧小平南巡講話的機遇,以“跨越文化激活休克魚”思路先後建設了跨越二公司和跨越三公司,使企業在多元化經營與規模擴張方麵,進入了一個更廣闊的發展空間。當時,膠帶市場競爭激烈,質量已經成為用戶的基本需求。跨越在國內率先推出星級服務體係,當膠帶企業紛紛打價格戰時,跨越憑借差異化的服務贏得競爭優勢。

  這一階段,跨越開始實行OEC(Overall Every Control and Clear)管理法,即每人每天對每件事進行全方位的控製和清理,目的是“日事日畢,日清日高”。這一管理法也成為跨越創新的基石。

  國際化戰略發展階段(2008—2012):走出國門,邁向國際市場

  上個世紀九十年代末,中國加入WTO,很多企業響應中央號召走出去,但出去之後非常困難,又退回來繼續做訂牌。跨越認清市場行情,後發製人,不隻為創彙,更重要的是創中國自己的品牌。因此跨越提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略,以“先難後易”的思路,首先進入發達國家創名牌,再以高屋建瓴之勢進入發展中國家,逐漸在海外贏得市場。這一階段,跨越推行“市場鏈”管理,以計算機信息係統為基礎,以訂單信息流為中心,帶動物流和資金流的運行,實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通,激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

  網絡化戰略發展階段(2012—2019):網絡化的市場,網絡化的企業

  互聯網時代帶來營銷的碎片化,傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求,企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”,即用戶驅動的“即需即供”模式。跨越抓住第三次工業革命的機遇,以“沒有成功的企業,隻有時代的企業”的觀念,適應個性化生產的需求,實施網絡化戰略,其基礎和運行體現在網絡化上,主要是兩部分:網絡化的市場和網絡化的企業。網絡化市場裏,用戶網絡化、營銷體係也網絡化,當然還有很多很多都變成網絡化了,現在已經是物是人非了,那企業必須變成網絡化。網絡化的企業可歸納為三個“無”:企業無邊界,即平台型團隊,按單聚散;管理無領導,即動態優化的人單自推動;供應鏈無尺度,即大規模定製,按需設計,按需製造,按需配送。
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